۶- فرصت های اصلاح امور را با بحث و گفتگو در بین کارکنان ایجاد کنند،این نظرات باید به سطح سرپرستان گسترش یابد.در صورت امکان،همان جا حل شود.اگر نیاز به اقدام است،باید بیشتر پیگیری شود.

۷- یک کمیته خرابی صفر باید از اعضای تیم بهبود کیفیت به وجود آید.این نکته باید از طرح ریزی یک برنامه خرابی صفر ،متناسب با شرکت و فرهنگ آن شروع کند.

۸- تمام سطوح مدیریت باید برای اجرا برنامه بهبود کیفیت قسمت خود،آموزش ببیند.

۹- باید یک روز خرابی صفر برای نشان دادن اینکه شرکت یک استاندارد اجرای جدید دارد، برنامه ریزی شود.

۱۰- برای عملی کردن تعهد؛افراد باید اهداف بهبود را برای خودشان و گروه خودشان مشخص کنند سرپرستان باید با کارکنان خود ملاقات کنند و از آنان بخواهند اهداف قابل اندازه گیری و مشخص را تعیین کنند.اهداف باید در هر زمینه اعلام شود و درمورد پیشرفت آن در جلسات مربوط ، بحث شود.

۱۱- کارکنان باید تشویق شوند که مدیریت را از هر مشکلی که مانع رسیدن آن ها به اجرای کار بدون اشتباه شود، با خبر کنند. نیازی نیست که کارکنان خودشان در باره این مشکلات اقدام کنند. تنها کافی است آن ها را گزارش کنند سپس مدیران باید مشکلات گزارش شده را ظرف ۲۴ ساعت اعلام وصول کنند.

۱۲- باید از آنانی که به اهداف کیفیت یا اجرای آن دست یافته اند ، در میان جمع سپاسگزاری کرد. (تشویق کارکنان) .

۱۳- متخصصین کیفیت و مسئولان تیم های بهبود کیفیت (شورای کیفیت) باید به طور منظم جلسه داشته باشند تا در تجربه ها، مشکلات و نظر ها تشریک مساعی کنند.

۱۴- برای تأکید بر پایان ناپذیری فرایند بهبود کیفیت ،مراحل مختلف این برنامه باید تکرار شود تا تعهد کارکنان قدیمی ، تجدید شود و کارکنان جدید در فرایند وارد شوند.

• بیل کانوی

منبع: گامسان (۱۹۹۴،۲۰۰۱)، فانتنات و هیومن (۲۰۰۴)، شلبی و همکاران (۲۰۰۶)

در اوایل دهه ۱۹۶۰ پروفسور نیل بوردن^[۳۶] از دانشکده بازرگانی هاروارد، گروهی از فعالیت‌های هر شرکت را شناسایی کرد که بر خرید محصولات تأثیرگذار هستند؛ او این عوامل مؤثر را آمیخته بازاریابی نامید. آمیخته بازاریابی در واقع لیستی از طبقه‌بندی‌های متغیرهای بازاریابی می‌باشد. یک لیست هرگز کلیه عناصر مشابه را شامل نمی‌شود و در هر شرایطی مناسب نیست (گرانروس، ۱۹۹۴).

حال سؤال این است که تا چه اندازه آمیخته بازاریابی در طراحی و هدایت فعالیت‌های شرکت به سمت نیازها

و مطلوبیت‌های مشتری در انتخاب بازارهای هدف مناسب است؟

انجمن بازاریابی امریکا و بسیاری از محققان دیگر در این زمینه به بحث پرداختند و بیان کردند که مشکل تعداد یا مفهوم‌سازی متغیرهای تصمیم‌گیری نیست بلکه مشکل طبیعت نظری آن است. وندن بولت و نواتر اسکوت^[۳۷] معتقدند ۴p و پارادایم مدیریت آمیخته بازاریابی بر مبنای سست بنیان نهاده شده است، و بیان نمودند که مطابق با دانش ما ویژگی‌های منطبق با طبقه‌بندی اقلام آمیخته بازاریابی هرگز تفسیر نشده است اگرچه توافق نظر طبقه‌بندی عناصر آمیخته بازاریابی و طبقه‌ای یکسان از شاغلین، دانشجویان و همچنین در بسیاری از کتاب‌ها وجود دارد؛ کمبود مشخصات دقیق و صوری خصوصیات و ویژگی‌هایی که بر اساس آن‌ ها عناصر آمیخته بازاریابی طبقه‌بندی شده‌اند نقش اصلی است.

آن‌ ها سه نقص را در مدل ۴p شناسایی کرده‌اند: یکی از نقص‌ها همان طور که در بالا گفته شد خصوصیات و ویژگی‌هایی که اساس طبقه‌بندی هستند، شناسایی نشده‌اند، عناصر مانع الجمع هستند و یک زیر طبقه فراگیر وجود دارد که به طور پیوسته در حال رشد است (گرانروس، ۱۹۹۴).

– کارکنانی که با مشتری به صورت مشتاقانه مواجه شوند (سلطانی، صارمی، ۲۰۰۷ ).

۲-۱۲ روش جوران

یکی از مواردی که باعث کاهش هزینه های محصول می شود، کاهش هزینه های کیفیت است. به هر حال روش جوران^[۱۶] اولین روشی است که در زمینه هزینه یابی کیفیت ارائه شده که امروزه به روش سنتی معروف شده است. در این روش هزینه های کیفیت به چهار بخش به شرح زیر تقسیم می‌شوند :

الف- هزینه های شکست داخلی : هزینه هایی که برای ارزیابی، تصحیح و یا جایگزینی محصول قبل از اینکه محصول به دست مشتری برسد را شامل می شود.

ب- هزینه شکست خارجی : هزینه ای است که برای ارزیابی، تصحیح و یا جایگزینی بعد از اینکه محصول به دست مشتری رسید، صورت می‌گیرد.

ج- هزینه های ارزیابی : هزینه مربوط به سنجش یا ممیزی محصولات یا خدمات به منظور اطمینان از استانداردهای کیفی در این دسته قرار دارد.

د- هزینه های پیشگیری : هزینه ای است که برای پیشگیری از وقوع ضایعات کالاها و یا جلوگیری از تولید محصولات با کیفیت بد باید پرداخت شود.

آنچه که مسلم است، هزینه کردن در سطح پیشگیری همواره مقرون به صرفه تر از سطح ارزیابی و شکست خواهد بود. این مدل بر بسیار زیاد و غیر قابل مقایسه بودن هزینه های کیفیت برای محصولات در دست مشتریان تأکید می‌کند (امامی، ۲۰۰۷).

دکتر جوزف جوران نیز همانند دکتر دمینگ به دلیل توصیه هایی که به ژاپنی ها داشت شهرت یافت. او بیشتر بر مشتری تأکید می کرد، همچنین یکی دیگر از نظرات وی این بود که سازمان‌ها بایستی هزینه کیفیت را کاهش دهند که با رویکرد دمینگ که هزینه کیفیت را نادیده می‌گیرد تفاوت دارد. جوران کیفیت را « مناسب برای استفاده» تعریف می‌کند و یک رویکرد ده ماده ای به کیفیت دارد که عبارتند از :

• • از نیاز به ارتقا آگاه شده و برای آن فرصتی فراهم نمایید

• • برای ارتقا هدف تعیین نمایید

– مرور استانداردها و برنامه ها

شناسایی تغییرات در مشتریان _

– شناسایی تغییرات در مشتریان

– تغییر فرهنگ

– بهبود عملکرد

– کاهش هزینه ها

– اهداف کیفیت

– استانداردهای کیفیت

– برنامه های عملی کیفی-سیستم های نظارتی

شکل ۱-۲- مدل بهبود کیفیت خدماتسازمانی (اکبری۱۳۸۶:۶۸

۷-۷-۲ . مدل نانتلوباهیا (Nantel and Bahi)

در سال ۲۰۰۰یک مبنای جدید برای ادراک کیفیت در بانک بیان کردند این مدل کیفیت مدل BSQ در واقع مدل ۱۰ بعدی پاراسورامان در سال ۱۹۸۵ است که به آن ها موارد اضافی برای دسترسی نزاکت توسط کارمن بیان شده بود هفت عنصر بازار قیمت و ترفیع ،محصول ،خدمت ،اماکن ،فرایند ،مشارکت ، محیط فیزیکی را به آن افزود بعد از خالص سازی آن ۳۱ آیتم برای کیفیت خدمات بانک بیان کردند این ۳۱آیتم در ۶ بعد کارایی ،امنیت ،دسترسی ، قیمت ملموسات ،و قابلیت اتکا بییان بیان شد .

کارایی : شامل نزاکت و دوستی کارکنان توجه شخصیتی به مشتریان و توانایی کارکنان در برانگیختن حس اعتماد را در بر می‌گیرد و

دسترسی :دسترسی و سرعت تحویل خدمات را ارزیابی می‌کند.

قیمت: زمینه تحویل خدمات را اندازه می‌گیرد ملموسات ظاهر تمیزی و امکانات فیزیکی بانک را ارزیابی می‌کند را بیان می‌کند.

پرتفولیوی خدمت :حیطه و ناحیه ثبات و پایداری و نوآوری خدمات بانک را بیان می‌کند .

قابلیت اتکا توانایی انجام دادن خدمت وعده داده شده را به طور دقیق اندازه گیری می‌کند .( Spathis and Frids and Ghavehi 2004 a.)

۸-۷-۲ . مدل اوپال و ورینس(Oppewal, vrines )

بر مبنای مصاحبه با مدیران بانک‌ها و ترکیب کردن بعضی از ابعاد به۴ بعد جدید رسیدند :

اولین بعد دسترسی که شامل ۷ ویژگی است که به راحتی و آسانی توانایی دسترسی و به دست آوردن خدمت را بیان می‌کند .